"Обоснование и проектирование организации по производству товаров (работ, услуг)"
целевой комплексный проект в качестве статьи
Автор: Николаева Елена Георгиевна, студентка 4 курса факультета технологического менеджмента и инноваций, СПбГУ НИУ ИТМО, Санкт-Петербург
В раздел высшее образование
Текстовая HTML-версия публикации
1 Министерство образования и науки Российской федерации Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики Факультет технологического менеджмента и инноваций Кафедра менеджмента Целевой комплексный проект:«ОБОСНОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
ПО ПРОИЗВОДСТВУ ТОВАРОВ (РАБОТ, УСЛУГ)»
Студент Николаева Е. Г. Санкт-Петербург 2015
2
Оглавление
Введение ......................................................................................................................................... 3 РАЗДЕЛ 1. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ............................................. 4 1.1.Определения миссии и целей работы организации ......................................................... 4 1.2. Определение товарной стратегии организации ............................................................... 4 1.2.1. Стратегическая сегментация внешней и внутренней среды организации .......................... 4 1.2.2. Выбор стратегических зон хозяйствования ........................................................................... 10 1.2.3. Прогноз объема продаж ......................................................................................................... 10 1.3. Состав стратегических ресурсов и выбор системы стратегического управления организацией ............................................................................................................................ 11 1.3.1. Определение состава необходимых стратегических ресурсов организации .................... 11 1.3.2. Определение уровня нестабильности внешней среды ....................................................... 16 1.3.3. Выбор системы стратегического управления организацией............................................... 18 Список используемой литературы ............................................................................................. 19
3
Введение
Цель комплексного проекта
На основании знаний теоретического материала, изучения специальной литературы и выполненных в процессе обучения практических и курсовых работ осуществить самостоятельную разработку проекта обоснования и проектирования организации по производству товаров, выполнению работ или оказанию услуг: закупка и установка металлопластиковых окон ПВХ.
Содержание работы
В процессе разработки выполняется следующий состав работ: 1. Формирование стратегии организации. 2. Разработка годового плана производства продукции, выполнения работ или оказания услуг. 3. Расчет потребности в основных производственных фондах. 4. Проектирование структуры организации. 5. Экономическое обоснование проекта
Исходные данные
Исходными данными служат конспекты лекций, справочная литература, учебники, экономико-статистические издания и другая периодическая профессиональная литература, материалы различных организаций, нормативно-справочные материалы, имеющиеся на кафедре (кафедрах) смежных дисциплин (маркетинг, менеджмент, статистика, бухгалтерский учет, организация производства и др.). При выполнении курсового проекта необходимо также задаться следующими данными: 1. виды выпускаемой продукции (работ, услуг); 2. технологический процесс производства продукции; 3. трудоемкости единиц видов продукции; 4. пооперационные трудоемкости единиц видов продукции; 5. планируемые объемы производства видов продукции на пять лет (по годам). Название организации: ОАО «FON» Вид деятельности: закупка и установка окон ПВХ.
4
РАЗДЕЛ 1. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1.Определения миссии и целей работы организации
Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. Разработка целевой функции начинается с установления общей цели деятельности организации, выражающей причину ее существования. Эта общая цель обычно обозначается понятием «миссия». В ней детализируется статус организации, определяются принципы ее работы, дается определение самых важных характеристик организации.
ОАО FON
- компания, предоставляющая услуги в сфере оконного бизнеса. В наши функции входит закупка и установка окон ПВХ. Девиз нашей компании: «Окна – вечный свет в вашем доме!» Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, что при этом будет приоритетным. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, так как прибыль может существенно ограничить спектр рассматриваемых организационных путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе. Миссия компании – стать одной из лидирующих компаний в оконном бизнесе, завоевать уважение партнёров и признание потребителей, закупать и устанавливать нашим клиентам конкурентоспособную продукцию, быть лучшим поставщиком для клиентов и лучшим работодателем для наших сотрудников, действовать в интересах общества, потребителей, акционеров и работников, способствуя экономическому процветанию и социальному прогрессу. Цель компании – закупка и установка металлопластиковых окон ПВХ высокого качества, различной комплектации и функциональности, для своих потребителей. Высокое качество, прекрасный сервис, отличное гарантийное обслуживание и минимальные сроки установки окон.
1.2. Определение товарной стратегии организации
1.2.1. Стратегическая сегментация внешней и внутренней среды
организации
Для выбора стратегических позиций производственной системы целесообразно использовать концепцию стратегических зон хозяйствования. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)— это отдельный сегмент внешней среды организации, на который она имеет (или хочет иметь) выход. Анализ потенциальных характеристик СЗХ позволяет определить наиболее рациональные направления стратегического развития системы. Первый шаг этого анализа состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связи со структурой организации или ее текущей продукцией. Результат анализа— оценка перспективы, открывающейся любой организации-конкуренту. Второй шаг— разработка каждой зоны с определением соответствующей номенклатуры продукции или видов оказываемых услуг.
5
1. Выделение СЗХ.
Выбор СЗХ непосредственно связан с миссией организации. Миссия может выражаться как одной СЗХ, так и их набором. При этом возможны сочетания СЗХ на рынках различных товаров. Выделение СЗХ осуществляется на основе следующих условий: территориальность, вид продукции или услуги, вид потребителей (организации, физические лица, смешанный); форма продаж (оптовая, розничная, смешанная).
Выделение:
СЗХ 1 – Невский район Санкт-Петербурга и СЗХ 2 – Фрунзенский район Санкт-Петербурга.
Вид продукции или услуги:
закупка и установка металлопластиковых окон ПВХ.
Вид потребителей:
физические и юридические лица (смешанный).
Форма продаж:
оптовая и розничная (смешанная). Отбор конкурентных СЗХ производится по следующим параметрам: 1. Перспективы роста спроса в данной СЗХ. Они должны выражаться потенциальными темпами роста объемов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию. В нашем случае выбор таких СЗХ обусловлен тем, что Невский и Фрунзенский районы в большей степени относятся к жилым (спальным) районам Санкт-Петербурга, которые в 60-ых -70-ых годах XX века застраивались однотипными домами, рассчитанными на срок жизни около 30 лет. Срок истек, а дома продолжают стоять и государство не торопится их сносить и строить новые. Люди со средним достатком, живущие в этих домах начали менять старые окна. Т.к. они обладают невысоким материальным состоянием, а окна ПВХ намного дешевле, комфортнее, удобнее и проще в эксплуатации, именно они стали пользоваться большим спросом у населения. К тому же в этих районах существует большое количество промышленных предприятий-«долгожителей», требующих замену старых окон на новые. Руководители предпочитают не переплачивать за большое количество окон на предприятиях и выбирают окна ПВХ. Также в этих СЗХ открываются новые фирмы и организации, которые нуждаются в замене окон. Перспективы роста очень высоки. 2. Перспективы рентабельности производства продукции в данной СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек производства. Учитывая пункт №1 (Перспективы роста спроса), перспективы рентабельности, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек производства, в выбранных СЗХ, достаточно высоки. 3. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при которой перспективы роста объема продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут изменяться. К факторам, влияющим на уровень нестабильности внешней среды можно отнести расширение территории в выбранных СЗХ и соответственно строительство новых домов и заинтересованность людей в покупке квартир в новых домах с новыми окнами, нежели квартир в старых домах со старыми окнами. Также это может быть увеличение числа конкурирующих фирм. 4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражающие остроту конкуренции, техническую и экономическую политику конкурентов, возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности и т.п. Перечисленные параметры определяют по каждой потенциальной СЗХ на основе анализа факторов, на них влияющих. Необходимо выделить не менее двух СЗХ. Конкуренция в выбранных СЗХ средняя, но высокий спрос ее покрывает. Практически все конкуренты закупают окна у одного и того же производителя. Технология установки одна и та же. Поэтому успех фирмы заключается в минимизировании сроков поставки и установки окон, увеличении уровня обслуживания
6 клиентов как до установки, во время установки и во время эксплуатационного периода, квалификационном уровне работников, качестве монтажа и обслуживания.
2.
Оценка
привлекательности
СЗХ
(Псзх).
Оценка привлекательности СЗХ производится в следующем порядке: 1. Глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют организацию. 2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ и оценка нестабильности в этой зоне. 3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности в рассматриваемых СЗХ. 4. Анализ факторов, определяющих спрос и оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса в СЗХ (табл. 1, табл. 2). Оценка общих сдвигов в тенденциях спроса в близкой и далекой перспективе производится с помощью баллов интенсивности по параметрам, представленным в табл. 1. Таблица 1
Оценка изменений в прогнозируемом росте спроса в СЗХ 1 (Невский район)
Параметры
Шкала интенсивности
+ 5
оценка
– 5
Темп роста соответствующего сектора экономики повысится +1 понизится Прирост численности потребителей данного сектора повысится +3 понизится Динамика географического расширения рынков расширение +2 сужение Степень обновления продукции снизится -1 повысится Степень обновления технологий снизится -1 повысится Уровень насыщения спроса снизится -2 повысится Общественная приемлемость товара повысится +3 понизится Государственное регулирование издержек ослабеет -2 ужесточит ся Государственное регулирование роста ослабеет -1 ужесточит ся Неблагоприятные факторы для роста рентабельности уменьшатся +2 возрастут Благоприятные факторы для роста рентабельности возрастут +1 уменьшатс я Прочие факторы, имеющие значение для СЗХ
Общая оценка изменений в перспективе
роста спроса
+5
7 Таблица 2
Оценка изменений в прогнозируемом росте спроса в СЗХ 2 (Фрунзенский район)
5. С помощью анализа степени конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности дается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности (табл. 3, табл. 4) Таблица 3
Оценка изменений рентабельности в СЗХ 1 (Невский район)
Параметры
Шкала интенсивности
+ 5
оценка
– 5
Колебания рентабельности отсутствует +1 очень велики Колебания объема продаж отсутствует +1 очень велики Колебания цен отсутствует -1 очень велики Цикличность спроса отсутствует +1 очень велики Уверенность спроса по отношению к мощности очень высок +2 очень низок Характеристика структуры рынка высокая концентрация +1 равномерное распределени е Стабильность структуры рынка высокая -1 низкая Обновление состава продукции редкое +2 частое Продолжительность жизненных циклов большая +2 малая Время разработки новой продукции длительное -2 короткое
Параметры
Шкала интенсивности
+ 5
оценка
– 5
Темп роста соответствующего сектора экономики повысится +2 понизится Прирост численности потребителей данного сектора повысится +4 понизится Динамика географического расширения рынков расширение +2 сужение Степень обновления продукции снизится -1 повысится Степень обновления технологий снизится -1 повысится Уровень насыщения спроса снизится -2 повысится Общественная приемлемость товара повысится +3 понизится Государственное регулирование издержек ослабеет -2 ужесточится Государственное регулирование роста ослабеет -1 ужесточится Неблагоприятные факторы для роста рентабельности уменьшатся +1 возрастут Благоприятные факторы для роста рентабельности возрастут +2 уменьшатся Прочие факторы, имеющие значение для СЗХ
Общая оценка изменений в
перспективе роста спроса
+7
8 Расходы на НИОКР высокие +1 низкие Затраты, необходимые для входа/выхода на рынок низкие +2 высокие Агрессивность ведущих конкурентов низкая -3 высокая Интенсивность торговой рекламы низкая +1 высокая Послепродажное обслуживание отсутствует -1 значительное Степень удовлетворения потребителей низкая -2 высокая Государственное регулирование конкуренции отсутствует +2 жесткое Государственное регулирование производства товаров отсутствует +2 жесткое Давление потребителей слабое +1 сильное
Общая оценка сдвигов в перспективе
рентабельности
+9 Таблица 4
Оценка изменений рентабельности в СЗХ 2 (Фрунзенский район)
Параметры
Шкала интенсивности
+ 5
оценка
– 5
Колебания рентабельности отсутствует +1 очень велики Колебания объема продаж отсутствует +1 очень велики Колебания цен отсутствует -1 очень велики Цикличность спроса отсутствует +2 очень велики Уверенность спроса по отношению к мощности очень высок +2 очень низок Характеристика структуры рынка высокая концентрация +1 равномерное распределени е Стабильность структуры рынка высокая -1 низкая Обновление состава продукции редкое +2 частое Продолжительность жизненных циклов большая +2 малая Время разработки новой продукции длительное -2 короткое Расходы на НИОКР высокие +1 низкие Затраты, необходимые для входа/выхода на рынок низкие +1 высокие Агрессивность ведущих конкурентов низкая -2 высокая Интенсивность торговой рекламы низкая +2 высокая Послепродажное обслуживание отсутствует -1 значительное Степень удовлетворения потребителей низкая -3 высокая Государственное регулирование конкуренции отсутствует +2 жесткое Государственное регулирование производства товаров отсутствует +2 жесткое Давление потребителей слабое +2 сильное
Общая оценка сдвигов в перспективе
рентабельности
+11 6. Оценку будущей привлекательности СЗХ можно рассчитать по следующим формулам: Псзх = Кр × Псзх.р Псзх.р = αПР + βР + хБ – zН, где Псзх.р —расчетная Псзх;
9 Kp — размерный коэффициент (при Псзх.р≤1 Kp=1; при 1<Псзх.р≤10 Kp=0,1; при 10<Псзх.р≤100 Kp=0,01 и т.д.). Этот коэффициент принимается единым для всех сравниваемых СЗХ и определяется по максимальному значению Псзх.р; ПР— перспективы роста спроса в данной СЗХ (сумма оценок параметров по шкале интенсивности); Р— изменение рентабельности в данной СЗХ (сумма оценок параметров по шкале интенсивности); Б и Н— соответственно благоприятные и неблагоприятные тенденции (их значения определяются экспертным путём от 0 до 10); α, β, x, z— коэффициенты относительного вклада (значимости) каждого фактора (их сумма равна единице). Набор значений этих коэффициентов принимается единым для всех сравниваемых СЗХ. Расчеты: α = 0,4 β = 0,3 x = 0,2 z = 0,1 Для СЗХ 1 (Невский район) Б = +4 Н = -1 Для СЗХ 2 (Фрунзенский район) Б = +3 Н = -1 Псзх.р 1= 0,4*5 + 0,3*9 + 0,2*4 – 0,1*(-1) = 2 + 2,7 + 0,8 + 0,1 = 5,6 1<Псзх.р≤10 Kp=0,1 Псзх.р 2= 0,4*7 + 0,3*11 + 0,2*3 – 0,1*(-1) = 2,8 + 3,3 + 0,6 + 0,1 = 6,8 1<Псзх.р≤10 Kp=0,1 Псзх 1 = 0,1 * 5,6 = 0,56 Псзх 2 = 0,1 * 6,8 = 0,68
Определение конкурентного статуса организации в СЗХ.
Известны разные подходы к определению понятия и оценке конкурентного статуса организации (КСО). И. Ансофф трактует понятие КСО как позицию организации в конкуренции, как своеобразный «измеритель положения организации на рынке». Он определяет этот показатель как рентабельность стратегических капитальных вложений, откорректированных на степень «оптимальности» стратегии организации и степень соответствия потенциала организации этой оптимальной стратегии. По предложению И. Ансоффа определить КСО для каждой СЗХ можно по зависимости: КСО = (Кс – Кк)/(Ко – Кк) * (Sg / So) * (Сф / Со) где Кс— уровень стратегических капитальных вложений организации (определяется исходя из миссии и возможностей инвесторов); Кк— критическая точка объема капитальных вложений, находящихся на границе прибылей и убытков и показывающая, что объем капитальных вложений ниже этой точки не приводит к получению доходов; Ко — точка оптимального объема капитальных вложений, после которой увеличение капитальных вложений приводит к снижению дохода; Sg и So— соответственно действующая и «оптимальная» стратегия организации; Cф и Со — соответственно фактические и оптимальные возможности организации. Все показатели могут оцениваться как в абсолютных (руб.), так и в балльных оценках (по шкале от 0 до 1).
10 Если КСО = 1, то организация в данной СЗХ сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных. Предлагается следующая градация КСО: 0 ≤ КСО ≤ 0,4 —слабая позиция; 0,4 < КСО ≤ 0,7 —средняя позиция; 0,7 < КСО ≤ 1,0 —сильная позиция. КСО 1 = (0,6 – 0,25)/(0,8 – 0,25) * (0,7 / 0,8) * (0,8 / 0,9) =0,495 ≈ 0,5 0,4 < КСО 1 ≤ 0,7 —средняя позиция; КСО 2 = (0,7 – 0,15)/(0,9 – 0,15) * (0,8 / 0,9) * (0,7/ 0,8) =0,570 ≈ 0,6 0,4 < КСО 2 ≤ 0,7 —средняя позиция.
1.2.2. Выбор стратегических зон хозяйствования
Для сопоставления СЗХ применяют различные подходы. Наиболее приемлемым является подход «Матрица МакКинзи». Суть подхода «МакКинзи» заключается в определении с помощью матрицы соотношения показателя Псзх и КСО (рис. 1).
Рис. 1. Матрица Мак-Кинзи
После заполнения матрицы и ее анализа выбирается наиболее привлекательная (привлекательные) СЗХ (при максимальных Псзх и КСО— очевидное преимущество, при неоднозначности Псзх и КСО— путем сравнения приоритетности). Наш выбор останавливается на СЗХ 2 – Фрунзенский район.
1.2.3. Прогноз объема продаж
Прогноз продаж товара организации определяется минимум на пять лет на основе маркетинговых исследований рынка (см. курс «Маркетинг»), в том числе с помощью следующих методов: опросы потребителей; оценка торговыми работниками; анализ временных рядов; анализ тенденции потребления; анализ цикличности продаж; экономические модели (связь размеров продаж с макроэкономическими переменными). Итоговым результатом маркетинговых исследований является формирование стратегического плана деятельности организации. Этот план должен отражать динамику изменений объемов деятельности в соответствующих единицах измерения (шт., м, кг и др.) по каждой основополагающей номенклатурной позиции, по годам планового периода. Кроме того, динамика плана должна предусматривать как свертывание деятельности по СЗХ 1 СЗХ 2 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7
П
сзх
КСО
11 определенным позициям, так и освоение новых направлений деятельности. Результаты стратегического планирования заносятся в таблицу 5. При определении объема продаж рекомендуется использовать метод «график безубыточности». Цену на продукт или услугу можно определять прямым расчетом или по рыночным ценам, затраты определять по норме прибыльности (~1.2). Таблица 1.3.
Стратегический план деятельности организации на период 2015-2019 гг.
№
п/п
Основные
направления
деятельности
Планируемые
объемы
деятельности
по
годам
планового
периода (шт.)
2015 2016 2017 2018 2019 1 Однокамерное окно 510 510 540 540 560 2 Двухкамерное окно 500 530 550 580 630 3 Трехкамерное окно 400 430 450 470 480 Прогнозируемый объем может уточняться при последующей разработке других составляющих экономической стратегии организации.
1.3. Состав стратегических ресурсов и выбор системы
стратегического управления организацией
1.3.1. Определение состава необходимых стратегических ресурсов
организации
В состав системы любого уровня иерархии (организация или ее составные части) обычно включаются следующие стратегические ресурсы: 1. Технические ресурсы (особенности технологического оборудования, основных и вспомогательных материалов, инвентаря и т.п.). 2. Технологические ресурсы (динамичность методов технологии, наличие конкурентоспособных идей, научные заделы и др.). 3. Кадровые ресурсы (квалификационный, демографический состав работников, их способность адаптироваться к изменению целей организации). 4. Пространственные ресурсы (характер производственных помещений, территории организации, коммуникации, возможность расширения и пр.). 5. Ресурс организационной структуры систем управления (характер и гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий и т.п.). 6. Информационные ресурсы (характер располагаемой информации о самой организации и внешней среде, возможность ее расширения и повышения достоверности и т.п.). 7. Финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, наличие кредитных линий и пр.). По всем видам ресурсов приводится их перечень, количество и стоимость. Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность возможностей достижения целей организации. Это означает, что, имея в своем распоряжении те или иные ресурсы, организация способна в той или иной степени удовлетворить изменяющиеся нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей.
12 Таблица 6. № п/п Виды ресурсов Перечень ресурсов организации Кол-во, шт. Стоимость, руб. (на 2015 год) 1. Технические ресурсы а/м Газель Ручной инструмент Компьютер Телефон-факс Принтер 2 4 набора 4 4 4 600000 64480 122000 16000 28000 2. Технологические ресурсы Программное обеспечение 1 40500 В организации существует собственная технология установки окон ПВХ, более усовершенствованная. 3. Кадровые ресурсы. Имеются все необходимые кадровые ресурсы для закупки и установки окон ПВХ. Всего: 17 чел. 4. Пространственные ресурсы. Организацией арендуется офис и склад Данные об арендуемых площадях представлены в таблице 4.6. 5. Ресурс организационной структуры систем управления Организация имеет линейную структуру управления.
Рис. 2. Ресурс организационной структуры систем управления
6. Информационные ресурсы Внутренняя информация о персонале, товаре (услуге), затратах, технологических процессах, сферах применения товара (услуги), о методах закупки и сбыта, техники продаж, поставках, о каналах сбыта. Внешняя информация о рынке, конкурентах, тенденциях изменений в деловой среде страны и состоянии международных рынков, Директор компании Менеджеры по продажам (2 чел.) Бухгалтер Менеджер по закупкам Грузчики (2 чел) – доставка потребителям Замерщики- установщик и (6 чел.) Водитель – экспедитор (2 чел.) – доставка на склад Грузчики (2 чел.) - доставка на склад
13 покупателях, спросе, о требованиях клиентов и конкурентов, об изменении законодательства. 7. Финансовые ресурсы У фирмы есть стартовый капитал, наличие кредитных линий. Имеются финансовые средства в размере: собственные средства 4036183 руб.; планируется продажа акций и ценных бумаг не менее 35% необходимой суммы, что составит 5740265 руб.; получение кредита малого бизнеса в ОАО Банк «ОТКРЫТИЕ» при индивидуальной процентной ставке 12,9%. Размер кредита до 1500000 рублей. Нашей фирме понадобится 1473152 руб. в кредит. Срок кредита до 60 месяцев (5 лет); паевые и иные взносы членов трудового коллектива, юридических и физических лиц 1500000 руб.; средства партнеров 4350400 руб. Из закономерностей целостности системы следует, что в результате взаимодействия всех составляющих системы ресурсов достигается эффект целостности, то есть получаются новые свойства, которыми каждый отдельный вид ресурса не располагает. Следовательно, основополагающим принципом выделения элементов организации для стратегического управления ею является оценка возможностей достижения стратегических целей, появляющихся при использовании данного элемента системы. То есть, элементами системы должны быть признаны не материализованные средства производства, предметы труда или определенные категории работников, а те возможности достижения стратегических целей организации, которые открываются при использовании этих средств, предметов и категорий. Определяя ресурсы как возможность достижения целей, необходимо, прежде всего, раскрыть само понятие этих возможностей. Возможность - это средство, условие, обстоятельство, необходимое для осуществления чего-нибудь. Иметь возможность - означает располагать необходимыми условиями, средствами. Какими же условиями и при каких обстоятельствах необходимо располагать, чтобы достичь тех или иных стратегических целей организации? Постановка этих вопросов обусловлена действием двух закономерностей систем: коммуникативности и эквифинальности. Следствием первой является влияние условий внешней среды на выбор целей и средств их достижения. Следствием второй - влияние условий внутренней среды на предельные возможности организации. Эти условия могут быть сведены в своеобразную матрицу (табл. 4), в которой реализована ресурсная концепция организации. Матрица характеризует существующее на момент анализа состояние модернизируемой организации или прогноз потребных ресурсов для проектируемой. В графах матрицы могут быть даны соответствующие вербальные характеристики, но могут быть использованы и различного рода количественные показатели, в том числе балльные оценки. В курсовой работе рекомендуется использовать 5-балльную шкалу оценок. Условиями (способностями), которыми должна располагать организация, чтобы адекватно «отвечать на вызов» внешней среды, являются составляющие стратегического потенциала, показанные в строках 1—8. К условиям, позволяющим постоянно совершенствовать внутренний потенциал организации, то есть расширять ее предельные возможности, можно отнести составляющие, показанные в строках 9—16.
Составление
матрицы
стратегических
ресурсов.
М
ы хотим определить и оценить стратегические ресурсы оконной фирмы, которая занимается закупкой и установкой окон ПВХ. При этом глобальная стратегия предприятия направлена на наиболее полное удовлетворение требований индивидуальных заказчиков.
14 Таблица 7.
Матрица стратегических ресурсов организации
№п/п Составляющие стратегического потенциала фирмы Виды ресурсов Технические Технологические Кадровые Пространственные Организационные Информационные Финансовые 1 Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами 7 6 5 6 5 4 7 2 Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей 8 7 6 5 5 4 7 3 Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы 7 6 7 7 6 5 8 4 Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства, а так же к анализу деятельности групп стратегического влияния 7 7 6 8 5 6 8 5 Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках 8 7 7 6 4 6 7 6 Способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижение их на рынке, организации их послепродажного сервиса 7 6 7 5 6 6 8 7 Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры товарных, финансовых рынков и факторов производства за 5 6 7 6 6 7 7
15 счет внешней гибкости ПС 8 Способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет: управления стратегическими наборами зон хозяйствования 6 7 6 7 6 6 7 9 Способность обеспечивать внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производства адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования 7 6 8 6 7 5 6 10 Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии 7 7 8 6 6 5 6 11 Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменению целей кадрового потенциала 7 6 7 5 6 6 6 12 Способность осуществлять изменения архитектурно- планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС 7 7 8 6 7 5 8 13 Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка 8 6 7 6 7 5 8 14 Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка 7 6 6 8 6 6 8 15 Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационально 8 5 7 7 6 6 6
16 использования инвестиционных возможностей фирмы 16 Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы 8 6 6 7 5 5 7 Среднее значение 7,125 6,3125 6,75 6,375 5,8125 5,4375 7,125 На предприятии имеется следующий состав ресурсов (приводится укрупненный состав основных ресурсов по видам и их характеристика): —технические: В офисе находится компьютерный центр, принтеры, факсы, телефоны, имеются транспортные средства, ручной инструмент для установки окон ПВХ. Среднее значение по видам ресурсов 7,125. —технологические: имеется программное обеспечение, разработаны технологии установки окон, не разработаны новые идеи, научные заделы. Среднее значение по видам ресурсов 6,3125. —кадровые: имеется необходимый состав персонала, квалификация кадров высока. Среднее значение по видам ресурсов 6,75. —пространственные: имеется помещение для размещения офиса и помещение для складирования заказов. Среднее значение по видам ресурсов 6,375. —информационные: менеджерами ведется недостаточный мониторинг факторов, имеющих воздействие на фирму, например мониторинг основных позиций предприятий- конкурентов, численность населения в данной СЗХ и т.д.. Среднее значение по видам ресурсов 5,8125 - это значение занижено по сравнению с остальными группами ресурсов. —организационная структура: структура управления требуют изменения, так как не учитывают новую стратегию развития. Среднее значение по видам ресурсов 5,4375 – это значение занижено в значительной степени по сравнению с остальными группами ресурсов. —финансовые: платежеспособность фирмы по всем обязательствам и кредитам. Среднее значение по видам ресурсов 7,125. Приведенные данные о составе ресурсов и их вербальные характеристики дают основание утверждать, как они отвечают стратегическим целям организации и требуют ли модернизации или пополнения (указываются направления модернизации и пополнения по видам ресурсов).
1.3.2. Определение уровня нестабильности внешней среды
Все факторы, воздействующие на организацию (см. курс лекций «Стратегический менеджмент»), можно выделить в следующие группы: 1. Факторы товарных рынков. 2. Факторы географического характера. 3. Факторы внутреннего для предприятия характера. 4. Внешние общественно-политические условия. К группе 1 относятся: стратегические неожиданности; потеря контроля над внешней средой организации; воздействие общества и политических сил на рыночное поведение организации; ограничение роста; ограничение ресурсов. К группе 2 относятся: удаленность рынков; увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями.
17 К группе 3 относятся: изменения в кадровом потенциале; участие в принятии стратегических решений; управление на основе власти и влияния. К группе 4 относятся: новый смысл миссии организации; политическая система. Совокупность действий всех указанных групп факторов формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды и, как следствие — целесообразность применения в организации той или иной системы управления. Степень нестабильности внешней среды должна оцениваться для того, чтобы при выборе системы управления представлять себе, какого рода перемены ожидают организацию в будущем. Оценку нестабильности целесообразно проводить на основе шкалы И. Ансоффа. При этом соблюдается следующий порядок оценки: 1. Определяют, какие из условий деятельности организации будут, по мнению службы маркетинга предприятия, наименее стабильны в ближайшие 5—7 лет. 2. Для выбранных условий определяют следующие параметры: уровень привычности событий; темп изменений; предсказуемость будущего. 3. По пятибалльной системе определяют уровень (коэффициент) нестабильности по каждому параметру и обобщенную оценку нестабильности по всем параметрам (как среднеарифметическое). 4. Результаты оценки нестабильности внешней среды заносятся в специальную форму (рис. 2). В зависимости от степени нестабильности выбирают систему стратегического управления организацией. № п/п Условия деятельности фирмы Параметры Привычность событий Темпы изменений Предсказуемость будущего 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1. Экономика 1.1. Инфляция + + + 2. Политика 2.1. Законодательство + + + 3. Конкуренция 3.1. Количество конкурентов + + + 3.2. Показатели конкурентной способности (цена, дизайн) + + + 4. Технология 4.1. Уровень научно- технической базы + + + Уровень нестабильности по параметру 2,8 2,4 3 Общая оценка нестабильности 2,73
Рис. 3. Оценка нестабильности внешней среды организации
18
1.3.3. Выбор системы стратегического управления организацией
Могут применяться следующие системы управления: А. Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование). Оценка 0—3,0. В. Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование; выбор стратегических позиций). Оценка 3,0—3,5. С. Управление на основе гибких решений (ранжировка стратегических задач; управление по «слабым сигналам»; управление в условиях стратегических неожиданностей). Оценка > 3,5.
Долгосрочное планирование.
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции прошлого (планирование от достигнутого).
Стратегическое планирование.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. В процессе стратегического планирования решаются следующие основные задачи: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.
Управление
путем
ранжирования
стратегических
задач.
Все задачи и проблемы делятся руководством на несколько категорий: самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.
Управление по слабым сигналам.
При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают «слабые сигналы».
Управление в условиях стратегических неожиданностей.
Характеризуется следующей ситуацией: проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям; она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации; неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли. Эта ситуация предполагает следующие действия: при возникновении стратегических неожиданностей начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций; перераспределяются обязанности высшего руководства; создаётся сеть оперативных групп и проводится тренинг их взаимодействия. Приведенные системы стратегического управления организацией нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Каждая из них применяется в определенных условиях, зависящих от уровня нестабильности внешней среды. В нашем случае общая оценка нестабильности = 2,73, это значит, что нужно применить систему управления: А. Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование). Оценка 0—3,0.
Долгосрочное планирование.
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции прошлого (планирование от достигнутого).
19
Список используемой литературы
1. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие/ Под ред. проф. Градова А. П. – СПб.: Социальная литература, 2001. 2. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. Изд. «Проспект». 2007. 3. Кустарев В. П., Варламов Б. А. Формирование стратегии организации/ Методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 061100 «Менеджмент организации». СПб.: СПбГУИТМО, 2004. 4. Экономика промышленного предприятия: Учебное пособие/ Под ред. О. В. Васюхина. – СПб.: СПбГУИТМО, 2010.
В раздел высшее образование