Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение № 94 «Забава»

города Калуги

(МБДОУ № 94 г. Калуги)

СТАТЬЯ

«Коучинг-сессия как инструмент подготовки педагогов

к внедрению инновационного формата взаимодействия

с родителями»

Подготовила: заведующий МБДОУ № 94 Г. Калуги

Антонова Лада Григорьевна

г. Калуга

2026 г.

2

Традиционная

модель

взаимодействия

детского

сада

и

семьи

—

родительское

собрание, на котором воспитатель выступает в роли лектора, а родители

— в роли

пассивных слушателей — стремительно теряет эффективность. Современные родители

ждут партнерства, индивидуального подхода и быстрой обратной связи.

В ответ на этот запрос дошкольные учреждения внедряют инновационные форматы:

родительские

клубы,

совместные

проекты,

утренние

«минутки

присутствия»

или

совместные творческие лаборатории. Однако главная преграда на пути к этим форматам —

сами педагоги.

Актуальность коучинга заключается в том, что инновация часто проваливается не

из-за плохой идеи, а из-за сопротивления коллектива. Воспитатель со стажем может

воспринимать новый формат как дополнительную неоплачиваемую нагрузку, потерю

авторитета

или

риск

столкнуться

с

неадекватной

реакцией

родителей.

Классическая

методическая консультация в формате «я расскажу вам, как надо» здесь не работает — она

лишь усиливает напряжение. Коучинг-сессия позволяет перевести педагога из позиции

защищающегося исполнителя в позицию автора и соавтора изменений.

Что такое коучинг-сессия в контексте ДОУ?

Коучинг-сессия — это не лекция и не совещание. Это структурированный диалог

руководителя (или старшего воспитателя-коуча) с педагогом или группой педагогов, в ходе

которого специалист не дает готовых советов, а задает сильные вопросы.

Вот

несколько

альтернативных

примеров,

которые

отражают

реальные

задачи

современного российского детского сада.

Пример

1.

Внедрение

«Родительского

клуба»

или

«Гостиной»

(вместо

общих

собраний)

Традиционный подход (директива): «Уважаемые педагоги, с нового квартала мы отменяем

одно плановое родительское собрание и вводим "Родительскую гостиную". Темы уже

утверждены методистом: "Профилактика ОРВИ" и "Готовность к школе". Распределите

темы между собой, подготовьте презентации на 20 минут и обеспечьте явку. Протоколы

присутствия сдать в пятницу».

Проблема: педагоги воспринимают это как лишнюю бумажную работу и скучную лекцию,

на которую снова придут только пять активных мам.

Коучинговый подход (диалог со старшим воспитателем): «Ольга Викторовна, мы хотим

уйти

от

формата

лекций, где

родители

сидят

с

закрытыми

ртами,

и

создать

живое

пространство для общения. Какая тема сейчас по-настоящему "болит" у родителей вашей

группы — адаптация малышей или, может быть, детская агрессия на площадке? Если бы

вы

могли

обсудить

с

ними

только

один

вопрос,

который

волнует

лично

вас

как

профессионала, что бы это было? В каком формате вам самой было бы интересно вести этот

разговор, чтобы не чувствовать себя лектором за кафедрой? Что я могу сделать со своей

стороны, чтобы освободить вас от подготовки слайдов и дать время на живую подготовку?»

Результат: педагог выбирает актуальную тему, предлагает формат дискуссии или разбора

реальных кейсов, чувствует свою экспертность и не боится встречи.

Пример 2. Переход от закрытых утренников к открытым занятиям или совместным

проектам

3

Традиционный подход (инструктаж): «Ирина Петровна, в декабре у нас новогодний

утренник. Сценарий утвержден, роли распределены. Ваша задача — заставить родителей

выучить с детьми стихи, проконтролировать наличие костюмов и проследить, чтобы никто

не снимал на телефон во время выхода Деда Мороза. Если кто-то будет недоволен —

отправляйте ко мне».

Проблема: воспитатель тратит нервы на сбор денег на подарки, принуждение к заучиванию

текстов и конфликты с недовольными родителями, превращаясь в надзирателя.

Коучинговый подход (диалог с воспитателем): «Ирина Петровна, мы оба видим, как

родители устают от гонки за костюмами, а дети на утренниках часто теряются. Какая

главная ценность Нового года для вас — чудо, ожидание подарка или тепло семейного

круга? Как мы можем показать эту ценность родителям не через заученные стихи, а через

их реальное участие? Какой один элемент праздника вы готовы доверить самим родителям,

чтобы снять с себя часть организационного стресса? Например, создание общего декора для

группы или музыкальную паузу? Как нам выстроить разговор с семьями, чтобы объяснить

этот переход и не встретить саботаж?»

Результат: педагог предлагает провести «Мастерскую елочных игрушек», где дети и

родители вместе создают украшения под спокойную музыку, или «Утро чудес», где

родители просто пьют чай в группе и наблюдают за свободной игрой детей. Уровень

стресса падает, искренности — растет.

Пример 3. Внедрение цифровой обратной связи (вместо бумажных анкет)

Традиционный подход (приказ): «Коллеги, с понедельника переходим на электронный

опросник для родителей. Ссылку я скину в общий чат. Ваша задача — проконтролировать,

чтобы в каждой группе было не менее 80% заполненных анкет до конца недели. Кто не

соберет — объяснительная на стол».

Проблема:

педагоги

начинают

терроризировать

родителей

сообщениями

«заполните

анкету», вызывая раздражение, а сами заполняют за них половину полей, лишь бы закрыть

задачу.

Коучинговый подход (диалог): «Елена Сергеевна, нам нужно получить честную обратную

связь

от

родителей,

чтобы

понять,

что

мы

реально

можем

улучшить

в

следующем

полугодии. Если бы вы могли задать родителям всего один, самый важный вопрос о нашей

работе, чтобы ответ на него сэкономил вам кучу сил, что бы вы спросили? Как вы думаете,

в какой момент родителю будет удобнее всего ответить — когда он забирает ребенка

вечером, или коротким сообщением в мессенджере в субботу утром? Что вас саму смущает

в этом цифровом опросе? Может быть, страх, что на открытый вопрос ответят слишком

резко? Давайте подумаем, как мы можем на это экологично отреагировать».

Результат:

педагог

сам

формулирует

один-два

точных

вопроса,

понимает

ценность

данных для своей работы и спокойно объясняет родителям, зачем это нужно, превращая

«обязаловку» в полезный инструмент.

Пример 4. Подготовка к разговору с «трудным» родителем

Традиционный

подход

(совет):

«Наталья

Александровна,

мама

Вани

Петрова

опять

жалуется, что он приходит домой с синяками. Идите и скажите ей, что это дети, они просто

4

играют, и пусть она лучше следит за тем, что он ест на завтрак. Если будет кричать — зовите

меня».

Проблема: воспитатель идет на конфликт, заранее занимая оборонительную позицию,

родитель чувствует нападение.

Коучинговый подход (разбор случая): «Наталья Александровна, ситуация с мамой Вани

действительно напряженная. Вы защищаете ребенка и группу, она защищает своего сына

— вы обе на своем месте. Какая потребность стоит за ее криком, как вы думаете —

потребность в безопасности сына или потребность быть услышанной? Если бы вам нужно

было сохранить с ней контакт ради Вани, но при этом не предать интересы других детей,

как бы выглядел первый шаг этого разговора? Какую одну фразу вы можете сказать в самом

начале, чтобы снять ее тревогу, не признавая при этом вину садика? Что вам нужно иметь

под рукой (камеры, рисунки Вани, записи наблюдений), чтобы чувствовать себя уверенно?»

Результат: педагог идет на встречу не как обвиняемый, а как специалист с фактами,

родитель видит готовность к диалогу, и конфликт переходит в конструктивное русло.

Цель коучинга — помочь педагогу самому найти ответы, увидеть ресурс в новой

задаче и взять на себя ответственность за ее реализацию.

Где можно применять коучинг-подход?

Помимо

запуска

масштабных

проектов,

коучинг-сессии

эффективны

в

точечных

ситуациях:

•

При переходе на новые цифровые каналы связи. Например, отказ от бумажных

анкет в пользу мессенджеров. Педагог боится, что родители будут писать по ночам.

Коучинг помогает выработать личные границы и регламент общения.

•

При подготовке к сложным диалогам. Например, обсуждение индивидуального

образовательного маршрута для ребенка с особенностями развития. Педагог боится

не подобрать слова. Коучинг помогает отрепетировать структуру разговора.

•

При организации новых событий. Совместные субботники, фестивали семейных

талантов, открытые просмотры режимных моментов.

•

При работе с немотивированными родителями. Когда семья формально числится

в ДОУ, но не идет на контакт.

Алгоритм работы руководителя по проведению сессии

Оптимальный формат — индивидуальная сессия на 30–40 минут или работа в малой

группе (3–4 человека со схожими трудностями).

1.

Контракт и раппорт (5 минут). Создание безопасного пространства. Пример

вопроса: «Ирина, мы планируем запустить проект "Семейная кулинарная книга". Я

вижу, что эта идея вызывает у тебя вопросы. Моя цель сейчас — не убедить тебя, а

вместе посмотреть, как сделать этот проект рабочим и не выгореть. О чем нам важно

поговорить в первую очередь?»

2.

Разделение проблемы на факты и интерпретации (10 минут). Педагог часто

смешивает реальность со своими страхами. Пример: Педагог говорит: «Родители все

равно

не

придут,

им

некогда,

это

пустая

трата

сил».

Вопросы

руководителя:

«Сколько семей в вашей группе? (Факт: 25). Сколько из них хотя бы раз в этом году

не ответили на ваше сообщение в чате? (Факт: 3). На основании чего вы делаете

вывод, что не придут все 25?»

5

3.

Поиск ресурсов и ценностей (10 минут). Связываем инновацию с личными целями

педагога. Пример вопроса: «Если представить, что проект прошел идеально, что

самого

ценного

он

даст

лично

вам

как

профессионалу?

Возможно,

это

опыт

модерации, который пригодится для аттестации? Или спокойствие, потому что

тревожные родители наконец-то увидят вас не только в роли контролера чистоты

рук?»

4.

Генерация идей и первый шаг (10 минут). Педагог сам предлагает решение.

Пример: вместо приказа «сделайте рассылку» руководитель спрашивает: «Какой

один, самый маленький шаг вы можете сделать уже завтра, чтобы проверить

гипотезу о незаинтересованности родителей? Не звать всех сразу, а, например,

написать трем самым активным мамам лично?»

5.

Фиксация

договоренностей

(5

минут).

«Итак,

какой

первый

шаг

мы

зафиксировали? Когда я увижу результат? Чем я могу быть полезна как ресурс, не

делая работу за вас?»

Подготовка к диалогу: почему руководителю нужен чек-лист перед коучинг-

сессией

Коучинг-сессия — это не импровизация и не дружеская беседа в коридоре. Это

профессиональный

инструмент,

успех

которого

на

80%

зависит

от

того,

насколько

тщательно руководитель подготовился к встрече. Главная ловушка для начинающего

руководителя-коуча — войти в кабинет к педагогу с установкой «сейчас я его коучну».

Такая позиция сразу считывается как скрытый контроль или манипуляция.

Педагог должен чувствовать, что руководитель пришел не оценивать, а помогать

распутать сложный клубок задач. Предварительная подготовка позволяет руководителю

очистить голову от собственных эмоций (например, раздражения из-за того, что педагог

саботирует инновацию), отделить факты от своих домыслов и сформулировать вопросы,

которые действительно откроют диалог, а не закроют его.

Этот чек-лист поможет вам перевести фокус с «почему он не хочет работать» на «как я

могу создать условия, в которых он захочет попробовать».

Чек-лист руководителя перед проведением коучинг-сессии с педагогом

1. Подготовка контекста и пространства (до встречи)

Определена

истинная

цель

встречи.

Формулировка

записана.

(Правильно:

«Помочь

педагогу

найти

ресурс

для

проведения

утреннего

клуба».

Неправильно:

«Убедить Марию Ивановну, что утренний клуб — это хорошо»).

Собраны факты, а не мнения. Краткая запись объективных данных.

Исключен скрытый контроль. Проверка: «Моя цель — помочь педагогу решить

его задачу или выполнить приказ сверху?»

Забронировано время и место. Запись в планере: 30–40 минут, кабинет, закрытый

от случайных посетителей.

6

Проверено собственное состояние. Самодиагностика: «Я сейчас в ресурсном

состоянии?»

2. Подготовка содержательной рамки (структура диалога)

Сформулированы 3–5 сильных открывающих вопросов. Примеры вопросов

записаны в блокнот.

Подготовлен

список

вопросов

для

отделения

фактов

от

интерпретаций.

Примеры: «На основании чего ты сделал вывод, что "им вообще ничего не нужно"?»

Продуманы вопросы на работу с сопротивлением. Примеры: «Какая часть твоих

профессиональных ценностей сейчас кажется тебе под угрозой?»

3. Работа с эмоциями педагога (во время сессии)

Подготовлены фразы для легализации и контейнирования эмоций. Примеры в

блокноте: «Я вижу, что эта тема вызывает у тебя сильное раздражение. Это нормально,

когда привычный уклад меняется», «Давай дадим этой тревоге место. О чем она

сигнализирует?»,

«Твое

возмущение

абсолютно

понятно,

на

тебя

сейчас

ложится

двойная нагрузка». Это позволяет не пугаться слез или гнева, а использовать их как

информацию.

Определены маркеры эмоциональных состояний. Внутренний список сигналов:

скрещенные на груди руки, отстраненный взгляд в окно, монотонный голос, внезапная

суетливость, сарказм. Это не признаки неуважения, а маркеры того, что у педагога

включилась психологическая защита.

Сформулированы вопросы для перехода от эмоции к действию. Примеры:

«Когда ты чувствуешь это бессилие, чего тебе на самом деле хочется — чтобы проект

отменили или чтобы тебе помогли распределить задачи?», «Если бы твоя злость могла

говорить, что бы она потребовала от меня прямо сейчас?», «Что сейчас в этой ситуации

злит тебя больше всего: сам формат или то, что его спустили без обсуждения?»

Принято правило «Пауза без спасения». Внутренняя установка: «Если педагог

замолчал или заплакал, я выдерживаю паузу 10–15 секунд. Я не начинаю его утешать,

отвлекать или говорить "не переживай". Я даю эмоции прожить себя и жду, пока контакт

восстановится сам». Попытка немедленно «починить» эмоцию обесценивает ее.

Подготовлена стратегия на случай сильного сопротивления (гнев, сарказм,

обесценивание). Алгоритм: не вступать в спор -> назвать эмоцию («Я слышу в твоих

словах много скепсиса») -> признать право на нее («И это твоя профессиональная

реакция на риск») -> вернуть фокус на задачу («Как нам учесть этот риск в плане, чтобы

он перестал быть угрозой?»).

4. Проверка границ и безопасности

7

Определены границы конфиденциальности. Решение: «О чем из сказанного мы

имеем право говорить на методическом объединении, а что останется строго между

нами?»

Продуманы границы ответственности. Напоминание себе: «Я не буду выполнять

работу за педагога».

Подготовлен ритуал завершения. Шаблон фразы: «Итак, какой один самый

маленький, но реальный шаг ты сделаешь в ближайшие 48 часов?»

5. Пост-сессия (подготовка к действиям после встречи)

Подготовлен

шаблон

для

фиксации

итогов.

Форма

записи:

Цель

встречи,

ключевой инсайт педагога, 1–2 конкретных шага, сроки, моя зона ответственности.

Назначено время для короткой обратной связи. Договоренность: через 3–5 дней

подойти в группу на 2 минуты или написать в мессенджер.

Пример:

Кейс: Внедрение формата «Открытые окна» (когда родители могут свободно зайти в

группу утром)

Исходные данные:

•

Педагог: Светлана Юрьевна, воспитатель средней группы, стаж 12 лет.

•

Проблема: В детском саду вводится инновация «Открытые окна». Суть: утром (с

8:00 до 8:20) дверь группы всегда открыта, родители могут зайти, помочь ребенку

переодеться, посмотреть, во что играют дети, и тихо уйти. Светлана Юрьевна

восприняла это в штыки. Она выстроила оборону: закрывает дверь на ключ до 8:15,

пока не примет всех детей, и выставляет в раздевалке стул, чтобы родители не

толпились у порога. На методическом объединении она заявила: «У меня учебный

процесс начинается, а не проходной двор. Они натопчут, надышат, дети сразу

хватают вирусы, и я не могу провести нормальную зарядку».

•

Цель руководителя: Помочь Светлане Юрьевне увидеть в открытых дверях не

потерю

контроля,

а

инструмент

для

плавной

адаптации

детей

и

снижения

собственной утренней нагрузки.

Ниже показано, как руководитель использует чек-лист на каждом этапе.

Этап 1. Подготовка контекста и пространства (До встречи)

Определена истинная цель встречи. Запись в блокноте: не продавить открытие

дверей, а найти способ, как Светлана Юрьевна может чувствовать себя в безопасности

при открытых дверях.

Собраны факты. Запись: 1) В группе Светланы Юрьевны 5 детей с тяжелой

адаптацией (плачут при расставании). 2) Сама педагог приходит на работу за 40 минут,

выглядит изможденной. 3) На прошлой неделе она отказалась впустить маму, которая

8

хотела

занести

забытый

дома

чешки,

мотивируя

это

тем,

что

«у

нас

уже

идет

гимнастика» (хотя дети только сидели на стульчиках).

Исключен скрытый контроль. Внутренний диалог: «Я не буду замерять, сколько

родителей зашло в группу. Я буду смотреть, стала ли Светлана Юрьевна спокойнее в

8:30 утра».

Забронировано время и место. Запись: Четверг, 13:30 (после первой смены), ее

группа, когда дети еще спят. На столах для творчества — только наши кружки с чаем.

Игровая зона открыта, чтобы показать пространство.

Проверено собственное состояние. Самодиагностика: «Я раздражена, что она

запирает детей. Выдыхаю. Она защищает свою группу, это ее профессиональный

инстинкт. Я иду не воевать, а проектировать».

Этап 2. Подготовка содержательной рамки

Сформулированы открывающие вопросы. В блокноте: «Светлана Юрьевна, что

для вас самое ценное в тех первых 20 минутах утра, когда вы только принимаете

группу?», «Если бы утренний прием мог пройти в идеальной тишине и спокойствии, как

бы это выглядело?»

Вопросы для отделения фактов от интерпретаций. В блокноте: «Сколько человек

обычно заходят в раздевалку одновременно в 8:05?», «Сколько времени в среднем

занимает плач одного ребенка при расставании?»

Вопросы на работу с сопротивлением. В блокноте: «Если бы мы могли оставить

от идеи "Открытых окон" только одну деталь — например, просто возможность для

мамы не бросать ребенка в раздевалке, а довести до ковра, — это было бы полезно?»

Этап 3. Работа с эмоциями педагога (Во время сессии)

Светлана Юрьевна сидит, крепко сжав руки. На предложение обсудить утренний прием

реагирует напряженно.

Легализация и контейнирование эмоций. Ситуация: на вопрос об идеальном утре

она резко отвечает: «Идеальное утро — это когда дверь закрыта, я их по списку приняла,

и никто из родителей не дышит мне в затылок!» Действие руководителя: Фраза:

«Светлана Юрьевна, я слышу, что утренняя раздевалка для вас — это настоящее поле

боя, где нужно держать оборону. Желание закрыть дверь и защитить свое пространство

— это очень естественная потребность, когда на тебе 25 детей».

Маркеры

и

пауза.

Ситуация:

Педагог

начинает

перечислять:

«Они

лезут

в

шкафчики, переобувают детей не в ту сменку, роняют куртки...». Голос повышается, она

начинает загибать пальцы. Действие руководителя: дожидается, пока она закончит

список. Выдерживает паузу. Не говорит: «Ну это же мелочи». Просто кивает.

Переход от эмоции к действию. Ситуация: В воздухе висит чувство тотальной

перегрузки.

Действие

руководителя:

Фраза:

«Вы

сейчас

назвали

пять

действий

9

родителей, которые сбивают ваш ритм. А какое из них отнимает у вас больше всего сил

именно в момент начала "режимной" части, когда нужно начинать зарядку?» Ответ

педагога: «Когда они стоят над душой. Я не могу начать артикуляционную гимнастику,

пока мама Иванова уговаривает Петю снять варежку. Я жду. А дети уже балбесничают».

Действие руководителя: Фраза: «То есть проблема не в том, что мама зашла, а в том,

что она зависла и вы не можете начать свою работу. Что если "Открытые окна" будут

означать не "заходите и оставайтесь", а "заходите, чтобы передать ребенка из рук в руки

на ковер и сразу уйти"?» (Перевод жалобы в задачу).

Стратегия при сопротивлении. Ситуация: Светлана Юрьевна говорит: «Все равно

натопчут. И сопливых запустят». Действие руководителя: Фраза: «Это реальный риск.

Санитарная безопасность — это база. Если мы договоримся о "Открытых окнах" в

тестовом режиме, какой один жесткий барьер мы поставим? Например, бахилы у входа

или строгая просьба к родителям с явными признаками ОРВИ оставаться за дверью, а

ребенка заводить папе?»

Этап 4. Проверка границ и безопасности

Границы ответственности. Ситуация: Педагог говорит: «Ну, если вы прикажете, я

открою». Действие руководителя: Фраза: «Светлана Юрьевна, это не приказ. Это

эксперимент. Правила этого эксперимента пишете вы. Вы решаете, в какой момент

дверь закрывается окончательно (например, ровно в 8:20, и опоздавшие звонят в

звонок). Вы решаете, где стоит родительская обувь. Это ваша территория, мы просто

снимаем с нее физическую дверь».

Этап 5. Пост-сессия

Фиксация

итогов.

Запись

в

блокнот:

Инсайт:

Светлана

Юрьевна

боится

не

родителей,

а

потери

контроля

над

таймингом.

Ей

нужно,

чтобы

родители

были

«функциональными».

Шаг 1: Светлана Юрьевна вешает на внутреннюю сторону двери группы красивую

табличку: «Уважаемые родители! Режимный момент (зарядка) начинается в 8:20.

Пожалуйста, передайте ребенка воспитателю на ковер до 8:18». (Она сама нашла способ

управлять потоком).

Шаг 2: Руководитель обещает в понедельник в 8:15 зайти не с проверкой, а с бахилами

родителям в плохую погоду (помощь ресурсом).

Обратная связь. Запись: В понедельник в 12:00 написать: «Как прошли "Открытые

окна" сегодня? Что взбесило, а что удивило?»

Результат использования чек-листа: Сессия продлилась 30 минут. Вместо глухой

обороны («Я не открою») руководитель получил четкий протокол. Светлана Юрьевна

согласилась на эксперимент, потому что сама прописала правила: родители заходят, быстро

сдают ребенка и выходят. Она поняла, что присутствие мамы на ковре в первые три минуты

снижает утреннюю истерику у детей с адаптацией на 15 минут. Инновация «Открытые

окна» перестала быть для нее «проходным двором» и превратилась в регламентированный

ритуал передачи ответственности, который экономит ей силы перед сложной зарядкой.

10

Трудности, ошибки и сопротивление коллектива

Внедрение любого инновационного формата — от «Утреннего клуба» до «Открытых

окон» — неизбежно проходит через зону турбулентности. Главная ошибка руководителя —

воспринимать

сопротивление

педагогов

как

проявление

лени,

некомпетентности

или

личного неуважения.

В

российской

педагогической

традиции,

где

воспитатель

исторически

воспринимается

как

носитель

истины,

любое

изменение

привычного

уклада

бьет

по

профессиональной идентичности. Педагог со стажем считывает инновацию не как «новый

инструмент», а как скрытое сообщение: «То, что вы делали до этого, было недостаточно

хорошо». Сопротивление — это не саботаж, а защитная реакция психики на угрозу

стабильности.

Кроме того, коллектив детского сада — это тесная экосистема. Если один педагог

начинает работать по-новому, это мгновенно создает напряжение у остальных: к нему

начинают иначе относиться родители, меняется нагрузка на помощника воспитателя,

сдвигается график использования музыкального зала. Сопротивление часто направлено не

на саму идею, а на страх нарушить этот хрупкий баланс и оказаться белой вороной.

Чтобы инновация не погибла на этапе запуска, руководителю важно научиться

видеть за формальным отказом или тихим саботажем истинные причины. Сопротивление

коллектива всегда проявляется в трех измерениях: открытом, скрытом и тревожном.

Каждое из них требует от руководителя-коуча совершенно разного подхода, терпения и

умения отделять эмоции от фактов. Именно здесь коучинговый подход позволяет не

проломить стену, а найти в ней дверь.

Сопротивление — нормальная реакция на изменения:

1.

Открытое: «Это очередная блажь, нам за это не доплачивают».

•

Как выглядит: Педагоги открыто спорят на планерках, саркастично комментируют

новые идеи, ссылаются на СанПиН, нехватку времени или «уставшую нормативку». Они

прямо говорят: «Мы это делать не будем».

•

Главная ошибка руководителя: Вступать в спор, доказывать «пользу для детей»

цифрами из ФГОС или пытаться задавить авторитетом («Я сказала — значит, делаем»). Это

переводит диалог в плоскость «начальник против подчиненного», где коучингу нет места.

•

Как преодолеть (коучинговый подход): Признать право на недовольство и перевести

фокус на ценности педагога.

•

Пример: Педагог кричит: «Зачем нам эти открытые окна, если у меня Маша Иванова

до сих пор в раздевалке в истерике бьется?!»

•

Ответ: «Вы абсолютно правы. Когда в раздевалке кричит ребенок, последнее, чего

хочется — это открывать дверь для еще десяти человек. Какую одну вещь эта новая

система должна сделать, чтобы Маше Ивановой стало легче зайти в группу, а не

тяжелее?»

2.

Скрытое

(пассивное)

«Кивнули

и

забыли»:

педагоги

кивают

на

сессии,

но

саботируют процесс (забывают, «не успевают», делают формально).

11

Как выглядит: на сессии педагог со всем соглашается, делает записи, благодарит

за

идею.

Но

в

реальности

«забывает»

написать

анонс

в

чат,

«не

успевает»

подготовить коврик для родителей или проводит мероприятие настолько формально

и скучно, что родители сами больше не приходят. Оправдание всегда одно: «Не

получилось, родители не заинтересовались».

Главная ошибка руководителя: делать работу за педагога («Ладно, я сама напишу

текст в родительский чат, чтобы вам было полегче») или не замечать саботаж, делая

вид, что все идет по плану. Это закрепляет выученную беспомощность.

Как преодолеть (коучинговый подход): возвращать ответственность через факты

и договоренности, не обвиняя.

Пример: На календаре пятница, педагог обещал в понедельник запустить

опрос родителей. Опроса нет.

Ответ: «Мы договаривались на понедельник. Вижу, что ссылка не создана.

Что конкретно остановило тебя в среду? Какой технический или временной

барьер оказался выше, чем мы думали? Что нужно изменить в нашем плане,

чтобы этот шаг стал физически возможным на следующей неделе?»

3.

Тревожное: «А если родители начнут жаловаться в департамент? А если я не

справлюсь с дискуссией?»

•

Как выглядит: Педагог не спорит, но выглядит подавленным. Он задает вопросы из

позиции жертвы: «А если мама напишет в департамент, что я пустила ее в уличной обуви?»,

«А если я не смогу ответить на сложный вопрос родителя во время открытой встречи и

потеряю авторитет?», «Дети начнут баловаться, если увидят родителей, я не смогу их

успокоить».

За

этими

вопросами

стоит

глубинный

страх

публичной

ошибки

и

профессиональной некомпетентности.

•

Главная ошибка руководителя: Обесценить страх («Да никто не будет жаловаться»,

«Не придумывай, все будет хорошо»). Это лишает педагога права на тревогу и заставляет

его закрыться еще сильнее.

•

Как преодолеть (коучинговый подход): Перевести абстрактный страх в конкретный

план действий.

•

Пример: Педагог бледнеет: «Родители увидят, как мы на самом деле проводим

зарядку, и решат, что мы ничего не делаем».

•

Ответ: «Это очень понятный страх. Потерять лицо перед родителями — это

профессиональный риск. Давайте пропишем сценарий: что вы отвечаете, если

родитель в раздевалке начинает предъявлять претензии к тому, что дети медленно

строятся? Какие у вас есть три фразы-триггера, чтобы вежливо, но твердо остановить

этот разговор и пригласить родителя пройти в группу?»

Важный вывод для руководителя: Сопротивление — это не враг инновации, а ее

диагностический инструмент. Если педагоги сопротивляются открыто — значит, вы не

объяснили смысл и нарушили их границы. Если скрыто — значит, они боятся признаться в

нехватке навыков или времени. Если тревожно — значит, вы просите их выйти из зоны

комфорта,

не

дав

«страховочного

троса».

Задача

коучинга

—

не

заставить

человека

прыгнуть, а убедить его, что страховочная сетка надежно закреплена, и помочь ему самому

выбрать высоту прыжка.

12

Типичные ошибки самого руководителя-коуча:

•

Давать советы. Как только вы сказали «Я знаю, как лучше», сессия превратилась в

инструктаж.

•

Спешить. Педагогу нужно время, чтобы выговорить свои страхи.

•

Вести

сессию

без

запроса.

Если

педагог

не

видит

проблемы,

коучинг

будет

воспринят как допрос.

•

Брать

ответственность

на

себя.

Если

руководитель

сам

бежит

печатать

объявления, педагог ничему не учится.

Внедрение инноваций

в

детском

саду

часто

напоминает

попытку завести

старый

автомобиль зимой: руководитель крутит ключ (проводит презентации, издает приказы),

двигатель кашляет (педагоги кивают), но машина не едет (ничего не меняется). В этот

момент

руководитель

оказывается

в

эпицентре

шторма.

Сверху

давит

управление

образования с отчетами, снизу — коллектив с пассивной агрессией, а сбоку — родители с

жалобами.

В такой ситуации руководитель сам становится главным объектом сопротивления. И

если он теряет ресурс, инновация умирает, даже если она гениальна. Коучинг в данном

случае работает не как инструмент управления коллективом, а как система самоподдержки

и психологической гигиены лидера. Он позволяет переключить тумблер в голове с режима

«Я должен их заставить» на режим «Я могу управлять только тем, на что влияю».

Как коучинг помогает руководителю справляться с сопротивлением

1. Смещение фокуса с «почему они не хотят» на «как я могу повлиять». Сопротивление

коллектива часто воспринимается руководителем как личное предательство. Возникает

обида: «Я же для них стараюсь, хочу как лучше, облегчить их труд, а они...». Это отнимает

колоссальное количество энергии. Коучинг учит разделять факты и интерпретации.

•

Факт: Педагог не повесил объявление о «Дне открытых дверей».

•

Интерпретация руководителя: «Она меня не уважает, она саботирует мою работу,

она плохой специалист».

•

Коучинговый вопрос к себе: «Какие мои действия могли привести к тому, что для

педагога эта задача не стала приоритетной? Достаточно ли у нее ресурса? Понимает

ли она, зачем это нужно лично ей, а не только мне для отчета?» Это снимает личную

обиду и переводит энергию из режима «страдать» в режим «анализировать и

решать».

2. Легализация собственного бессилия. В российской управленческой культуре лидер

часто обязан быть «железным человеком». Признать, что коллектив тебя вымотал, кажется

слабостью. Коучинг дает право на честность с самим собой.

•

Практика: В конце тяжелого дня руководитель задает себе вопросы: «Какая эмоция

сейчас доминирует во мне? Где она живет в теле? (Сжатые челюсти, тяжесть в

плечах). Если бы эта эмоция могла говорить, что бы она кричала?». Признание: «Я

сейчас в ярости и хочу всех уволить» или «Мне страшно, что проверка увидит этот

хаос» — это первый шаг к выходу из аффекта. Невозможно управлять кораблем,

делая вид, что шторма нет.

3. Работа с «треугольником Карпмана» (Жертва — Спасатель — Преследователь). В

ситуации сопротивления коллектива руководитель постоянно скачет по этим ролям:

13

•

Спасатель: «Бедные вы мои, я сама напишу за вас план, только не плачьте».

•

Преследователь: «Я вас всех премии лишу, если завтра не будет готово!»

•

Жертва: «Я для них всё, а они неблагодарные, уволюсь завтра же». Коучинг-сессия

(с наставником, психологом или самим с собой по протоколу) позволяет выйти из

этого

треугольника

в

позицию

Наблюдателя.

Наблюдатель

не

спасает,

не

наказывает и не жалеет себя. Он холодно смотрит на систему: «У меня есть команда

с таким уровнем готовности. При такой готовности план А невыполним. Значит, мне

нужно внедрять план Б — более медленный, с другими контрольными точками».

Как коучинг помогает сохранять ресурсное состояние

1. Техника «Сфера контроля». Это базовый инструмент, который спасает от выгорания.

Руководитель берет лист бумаги и делит его на три колонки:

1.

То, что я контролирую полностью (свое расписание, тон голоса, время начала

планерки, наличие бумаги в принтере).

2.

На что я могу влиять (настроение педагога через разговор, уровень мотивации через

систему поощрений, качество мероприятия через помощь ресурсами).

3.

То, что от меня не зависит (личная жизнь педагога, пробки на дорогах, изменения

в

федеральном

законодательстве,

эпидемия

гриппа).

Ресурс

сливается,

когда

руководитель тратит 80% энергии на третью колонку, переживая о том, на что не

может повлиять. Коучинг возвращает его в первую и вторую колонки. Пример: Вы

не можете заставить педагога любить инновации (3 колонка), но вы можете изменить

систему методической работы так, чтобы у него было время на подготовку (2

колонка).

2. Переход от «почему» к «как и что». Когда коллектив сопротивляется, руководитель

застревает в вопросе «Почему они такие инертные?». Этот вопрос не имеет ответа и ведет

в глухой угол самобичевания. Коучинг переключает на вопросы действия:

•

«Что именно сейчас блокирует процесс?» (Например: «Они не умеют работать в

новой цифровой платформе»).

•

«Как

я

могу

снять

этот

блок

одним

конкретным

действием?»

(Например:

«Пригласить системного администратора на один час для персонального обучения

самых тревожных»).

•

«Какой первый крошечный шаг принесет мне чувство облегчения прямо сегодня?»

3. Право на «неидеальность» инновации. Перфекционизм руководителя — лучший друг

сопротивления. Если лидер хочет запустить инновацию сразу «на пятерку», коллектив

пугается масштаба и не делает ничего. Коучинговый подход к себе звучит так: «Мы не

внедряем идеальный проект. Мы проводим эксперимент. Эксперимент имеет право на

провал.

Наша

задача

—

не

сделать

идеально,

а

сделать

выводы».

Это

снимает

с

руководителя колоссальное давление. Когда лидер расслабляется и разрешает себе ошибку,

коллектив тоже выдыхает.

Важный вывод: руководитель в системе образования часто остается один на один

со своим стрессом. Коучинг становится для него тем самым «зеркалом», в котором он видит

не свои провалы, а свои стратегии. Справляясь с сопротивлением через коучинговую

оптику, лидер сохраняет главное — свою витальность. А именно витальность, энергия и

спокойная

уверенность

руководителя

являются

единственным

топливом,

на

котором

инновации в детском саду вообще способны двигаться вперед. Коллектив всегда зеркалит

состояние

лидера:

если

он

в

позиции

загнанного

«Спасателя»

или

гневного

14

«Преследователя», педагоги будут либо прятаться, либо огрызаться. Если лидер в позиции

устойчивого «Наблюдателя» с четким планом — сопротивление неизбежно сменяется

сотрудничеством.

Давайте сравним

Сравнение коучингового подхода и директивного управления при столкновении с

сопротивлением коллектива позволяет увидеть два принципиально разных управленческих

цикла.

В

российской

традиции

управления

образованием долгое

время

доминировала

директивная модель, где руководитель — это транслятор воли министерства, а педагог —

исполнитель. Коучинговый подход меняет эту парадигму, превращая руководителя в

фасилитатора, а педагога — в соавтора изменений.

Параметр

сравнения

Директивное управление

Коучинговый подход

Восприятие

сопротивления

Сопротивление воспринимается

как бунт, лень, некомпетентность

или личное неуважение к

руководителю. Это «враг»,

который должен быть сломлен.

Сопротивление воспринимается

как ценный сигнал и защитная

реакция. Это информация о том,

где система дает сбой, чего

боятся люди или каких ресурсов

им не хватает.

Роль руководителя

«Эксперт», «Контролер»,

«Начальник». Он знает

единственно верный путь и

спускает решения сверху вниз.

«Фасилитатор», «Партнер»,

«Катализатор». Он не дает

готовых ответов, а создает

условия, в которых педагог сам

находит решение.

Реакция на

открытое

сопротивление («Я

не буду это

делать»)

Давление. Использование

административного ресурса:

приказы, угрозы лишением

стимулирующих выплат,

апелляция к должностной

инструкции и ФГОС. Пример:

«Вы обязаны выполнять приказ

заведующего. Не сделаете —

будем решать вопрос о

соответствии занимаемой

должности».

Исследование. Признание права

на мнение и поиск смысла.

Пример: «Я слышу ваш

категоричный отказ. Что самого

опасного для вас и для детей

произойдет, если мы попробуем

этот формат в тестовом режиме

на одну неделю?»

Реакция на

скрытое

сопротивление

(саботаж,

«забывчивость»)

Усиление контроля. Лишение

премии, написание

объяснительных, публичная

критика на педсовете,

микроменеджмент (проверка

каждой запятой в плане).

Пример: «Я сама напишу текст

объявления, распечатаю его и

приклею на дверь, раз вы не в

состоянии выполнить

элементарную задачу».

Возврат ответственности.

Разговор на основе фактов, а не

обвинений.Пример: «Мы

договаривались о запуске опроса

к среде. Опроса нет. Что

конкретно на техническом или

временном уровне

заблокировало эту задачу? Какой

ресурс нужен от меня, чтобы это

стало возможным?»

15

Параметр

сравнения

Директивное управление

Коучинговый подход

Отношение к

страхам педагогов

(«А вдруг

пожалуются?»)

Обесценивание. «Не

придумывайте», «Раньше надо

было бояться», «Справляйтесь,

это ваша работа». Страхи

игнорируются, что загоняет

педагога в хронический стресс.

Легализация и планирование.

Страх признается реальным.

Пример: «Это очень понятный

риск. Давайте пропишем

пошаговый алгоритм: что вы

отвечаете родителю, если он

начинает кричать в раздевалке?

Какие три фразы помогут вам

вернуть контроль над

ситуацией?»

Источник

мотивации

Внешний (кнут и пряник).

Страх наказания или желание

получить надбавку. Мотивация

работает только под присмотром

руководителя.

Внутренний (ценности и

смыслы). Педагог делает,

потому что сам увидел в этом

пользу для себя, для детей или

для экономии своих сил.

Мотивация работает автономно.

Скорость

внедрения

Высокая на старте. Приказ

исполняется мгновенно. Но это

«хрупкая» скорость: при

ослаблении контроля всё

мгновенно откатывается назад.

Низкая на старте. Требуется

время на диалог, проработку

страхов и выработку

договоренностей. Но это

«крепкая» скорость: изменения

приживаются, так как стали

осознанным выбором

коллектива.

Результат для

коллектива

Педагоги находятся в позиции

«исполнителей». Развивается

выученная беспомощность,

скрытая агрессия,

профессиональное выгорание и

формализм («итальянская

забастовка»).

Педагоги находятся в позиции

«авторов». Растет субъектность,

профессиональная

ответственность, доверие к

руководству и готовность

предлагать свои идеи.

Состояние

руководителя

Хроническое выгорание.

Руководитель тратит 90%

энергии на контроль, «пинание»

коллектива и тушение пожаров.

Ощущение, что «если не пнуть —

ничего не сдвинется».

Сохранение ресурса.

Руководитель тратит энергию на

проектирование системы и

диалог. Он работает «на

опережение», устраняя причины

сопротивления, а не борясь с его

симптомами.

Важное уточнение: когда какой подход уместен

Коучинговый

подход

не

является

универсальной

таблеткой

и

не

отменяет

необходимость власти. В управлении ДОУ существует зона непереговорных вопросов,

где директива обязательна: соблюдение СанПиН, пожарной безопасности, выполнение

муниципального задания и защита жизни и здоровья детей.

16

•

Директива: «В группе "Ромашка" протекает батарея, ее нужно заменить до вечера.

Вот телефон слесаря, проконтролируйте». Здесь нет места вопросам о ценностях

сантехника.

•

Коучинг: «Как нам организовать прогулку детей, пока в группе идет замена батареи,

чтобы вы не потеряли время по программе и не выгорели от шума?»

Главный вывод: Директивное управление борется с поведением педагога (заставляет

его открыть дверь, написать план, провести собрание). Коучинговый подход работает с

причиной поведения (страхом, непониманием, нехваткой навыков, конфликтом ценностей).

Директива дает быстрый, но краткосрочный результат и истощает обе стороны. Коучинг

требует времени на старте, но формирует взрослую, профессиональную среду, в которой

инновации запускаются не приказом, а внутренним желанием коллектива развиваться.

Эффективный руководитель сегодня — это тот, кто умеет мгновенно переключаться между

этими

режимами:

быть

жестким

в

вопросах

безопасности

и

эмпатичным,

задающим

вопросы партнером в вопросах развития.

Какой результат можно получить

1.

На

уровне

педагога:

снижение

тревоги,

рост

профессиональной

уверенности.

Педагог перестает видеть в родителе проверяющего и начинает видеть партнера.

Появляется авторская позиция: «Я сам придумал, как это провести». Пример:

воспитатель, которая панически боялась открытых мероприятий, после коучинг-

сессии сама предложила формат «Утренний этюд», где родители не сидят на

стульях, а вместе с детьми рисуют под музыку первые 15 минут дня.

2.

На уровне коллектива: формируется культура диалога, а не жалоб в методическом

кабинете. Снижается текучесть кадров, так как педагоги чувствуют поддержку, а не

давление.

3.

На уровне родителей: они видят в саду живых, открытых людей, а не функцию.

Растет доверие, жалобы переходят в конструктивные предложения. Пример: вместо

гневного сообщения в чат «Почему суп холодный?» родитель звонит воспитателю

лично, потому что между ними налажен контакт.

4.

На уровне инновации: она перестает быть «спущенной сверху» и становится

общим делом. Проект запускается не для галочки, а начинает жить, обрастая новыми

идеями от самих участников.

Важный вывод: внедрение инноваций в работе с родителями — это на 20% новая

технология и на 80% работа с психологическим состоянием педагогов. Коучинг-сессия —

это не мягкий способ заставить человека делать то, что он не хочет. Это единственный

инструмент, который позволяет руководителю увидеть реальную картину: где педагоги

видят точки роста, а где — непреодолимые барьеры.

Переставая давать готовые инструкции и начиная задавать вопросы, руководитель ДОУ

получает

не

слепых

исполнителей,

а

команду

соавторов.

В

такой

среде

любой

инновационный формат — от утреннего кофе с родителями до совместного исследования

осеннего парка — перестает быть угрозой и становится ресурсом для развития всех

участников образовательных отношений.